実作業の実測 — 追加業務は月に何件起きているか

1. 数字は3つ

この2つを足すと、施設から上がってくる 「誰かが手を動かす必要のある事象」は 3ヶ月で 82 件。 そのうち手が入ったと確認できるのが 44 件で、残りは報告のまま止まっている。

ファシリティマネジメントの強化とは、実務的にはこの後者を減らすことでもある。 「できることを広げる」という題目と、現場で起きていることが、ここで一致する。

2. 施設別 — どこで起きているか

3. 何をやっているか — 区分別

上位は業者立会い・手配と小修繕の現地対応。 大きな工事ではなく、細かい手間と、業者との間に立つ時間が実態。 1件あたりが小さいので、メニュー定額を先に作るより時間換算から入る方針と合っている。

もう一点。上位が「立会い・手配」だということは、 すでに当社が施工管理側の位置に立っているということでもある。 許可の要る工事を自社でやらず手配・管理側に回る、という整理は、実態の追認になる。

4. 明細の実物 — オーナーにお見せする1枚

件数が最も多い Harbor 九十九里 の3ヶ月分を、そのまま明細の形にしたもの。金額欄はまだ空だが、この1枚がオーナーにお見せする実物になる。月次で出すなら、この表を月ごとに切ってオーナーレポートの「コスト一覧」の隣に置く（6節）。

この表を見て真っ先に思うのは「所要が全部きれいな数字だ」ということで、それはそのまま仮置きである証拠になる。ここが実測値に変わった瞬間に、この1枚は請求の根拠になる。

5. まだ動いていない報告（38件）

「破損している」「不具合がある」という報告だけで、誰も手をつけていないもの。 ファシリティマネジメントを強化するというのは、実務上ここが減るということでもある。

6. 実費（C区分）は、すでに通っていた

調べる過程で分かったこと。月次のオーナーレポートには 「コスト一覧」シートが標準で入っていて、備品・消耗品の実費が品目単位で載っている （館山6月＝12品目、九十九里6月＝10品目、南葉山6月＝13品目）。 収益の層1「実費の完全回収」は、少なくとも物品についてはすでに動いている。

ただし業者支払（C-2）・交通費（C-3）・廃棄費（C-4）がコスト一覧に乗っているかは、 施設ごとに確認が要る。ここは次の一手。

7. この数字の限界

• 所要時間は測れていない。 引継ぎシートに時間の記録が無い。単価を確定するには 「作業した者がその場で1行」の運用を始めるしかない。この1点だけが、 すべての数字を仮置きにしている。
• 引継ぎシートに書かれなかった作業は数えられていない。 施設管理LINE・Slack「オペレーション」に散っている分は未回収。実数はこれより多い。
• 「予定」「確認中」で終わっている行は数えていない。 実際にはこの後やっているものが多いはずだが、シートからは追えない。
• 定例巡回の回数は分からなかった。 引継ぎシートにも Otakeさんのカレンダーにも 巡回の記録が無い（カレンダー検索＝0件）。業務区分表 A-6 の上限を埋めるには、 現場に聞くしかない。

8. 次の一手

• 記録の1行運用を始める。 ここが全部の律速。器は新設せず、 いま現場が毎日書いている清掃引継ぎシートに列を1つ足すのが摩擦が一番小さい （施設／区分／内容は既に書かれている。足りないのは所要と、対応したか否かの2つだけ）。
• 1施設で1ヶ月だけ走らせる。 全施設に配る前に、 件数の多い Harbor 九十九里 あたりで1ヶ月回して、書かれ方を見てから広げる。
• コスト一覧に業者支払・交通費が乗っているかを施設ごとに確認する。 物品は通っているが、C-2〜C-4 は未確認。実費の完全回収は合意が要らない層なので、 時間換算の話より先に閉じられる。